比如﹕公司初期，僅有的兩個員工一個是在內勤，一個是銷售。如果業主心中的公司未來的模型是行政體係和銷售體制，則盡量讓兩人向這個方向發展，從我們的調查看，現在小業主都是這樣做，但是，小業主有一個做法，現在看來合理，以後卻有害的是由於初期業務不多，業主為了節約，常常鼓勵員工撈過界，如行政與會計去幫跑銷售，營銷人員也管行政，目前看是節約了一些，但卻種下了今後公司管理混亂的根由。一旦公司擴大，業主就面臨兩難選擇﹕一是任由開業老臣繼續撈過界(新員工已經習慣了許多上司)，這將使公司成長受阻；二是宣佈這些老臣的責任，不讓其再插手其它事務，這對這些老臣是一個打擊如果處理得不好，這些人挾現有的市場資源和經驗，自立門戶，業主的事業無非又是一個災難。

管理網絡化﹕轉型企業的利器

企業處於轉型時，如果堅持不變，無異於是宣佈企業不想發展，但是如果轉型，面臨難處太多，這里我們介紹一種企業的管理方法可供企業轉型考慮。

這種方式稱為網絡式的管理方式，管理主幹是象一條公車的回路，或是電路回路。在這條回路上，每隔一段距离就有一個站，每個站有兩三個部分，或簡單說小企業在開創時是一個家庭單位，發展後，應該成為幾個家庭單位組成的家族，每個家庭內仍有原有家庭的結構，但業主巡回各個家庭(小組)，以便維持整個家族的合一性，開業老臣仍處於大家族中，但至少也上升為一家之主，由於經濟和權力及尊重都得到滿足，他就不會有出走去開業的念頭，同時，業主也仍有了解全面的機會，由於每個團隊(家庭)的規模不大(三至四人)，了解情況也不難，權力交給團隊負責人，也可以看出執行的偏差，而不需要採用一竿子到底的管理作風，同時公司也保有擴大的彈性，只要不斷採納新家庭即可，也緩和了新員工和老臣之間的對立。

缺點是公司的整體方面，特別是責任，功能方面有重疊，造成一些管理資源上的浪費，但這與人事斗爭上的困扰相比，還是划算。另外，這種重疊可以使各個團隊更具靈活性，在市場上更有競爭力。因為當小企業向中型企業發展時，不可避免地要從單一產品，向多元產品和從單一行業向多元行業發展，如果不同產品和不同行業屬於不同的團體，對產品的競爭性和發展有其獨到的作用。

採用網絡管理，最大的挑戰是業主必須有一個咨詢的顧問和顧問組，最佳的是顧問組其組成是本公司的成員和外公司的成員各一半，這樣對公司運作的維護有莫大的好處。由於小型企業的管理是家族式的，聘外人來作咨詢幾乎是不大有的，然而這正是企業從小到大，從家族式到規范化的一個轉機。